¿Es necesario un Digital Manager?

En pleno momento de revisión de muchos negocios fruto de la crisis y del impacto de lo digital, aparece una pregunta reiterada por muchos Directores Marketing, ¿Necesito un Digital Manager para liderar la entrada de la empresa en el mundo digital? ¿Dónde lo sitúo en el organigrama?

 

Dos tipos de estructuras en departamento de marketing

Desde mi experiencia, después de trabajar para muchos clientes de diferente naturaleza, existen dos modelos organigramas en los departamentos de marketing:

 

1. Modelo Departamento de Marketing Generalista

El primer acercamiento de empresas al mundo del marketing está estructurado por líneas productivas. Tengo unas marcas o unidades de negocio y lo que necesito son gestores de éstas. En este modelo el Director de marketing es SuperMan. No sólo sabe del negocio y puede ayudar a cada una de las líneas, sino que además tiene conocimientos avanzados en comunicación, investigación e innovación. Si no sabe tanto, se suele dejar asesorar a través de externos, agencias, consultores y otros. En función del volumen de líneas el director de marketing añade capas de reporting o lo que es lo mismo Marketing Managers que le ayuden a gestionar líneas. Cada Brand Manager es responsable tanto de productos, como la comunicación de éstos. El esquema sería algo parecido a este:

 

 

Este modelo es el más generalizado en las empresas de gran consumo. Tiene el inconveniente de ser muy vertical. Todo tiene que tener el visto bueno de dirección de marketing, lo que supone en muchos casos lentitud o que muchas propuestas innovadoras no lleguen a la persona que pueda juzgarlas con criterio.

 

2. Modelo Departamento de marketing especializado

A medida que una empresa empieza a adquirir un cierto volumen, se da cuenta de la necesidad de gestionar algunas partidas importantes de presupuesto a través de especialistas. En general esta inquietud se despierta cuando el volumen de inversión en medios publicitarios se vuelve significativo; tiene sentido tener un especialista en sacarle más provecho a esta inversión. A partir de ahí, el departamente entra en una espiral de especialización. Después aparece la necesidad de tener un responsable de relaciones públicas, eventos o de gestión de agencias. Este es el modelo sobre el que trabajan la mayoría de multinacionales, pudiendo desarrollarse hasta niveles increíbles de especialistas (p.e. existen multinacionales con departamentos de samplings y promociones).

 

 

La lógica de este esquema es simple: un Brand Manager nunca será especialista en actividades de comunicación o investigación. El coste de ineficiencia que supone la falta de especialistas y el volumen de actividad, compensa tener personas/departamentos ocupados en estas materias.

 

El inicio «¿Dónde pongo al Community Manager

Desde que las redes sociales empezaron a aparecer en los periódicos, y el dato de los fans de Facebook se cita en foros de un cierto nivel dentro de la empresa, me he encontrado con muchos Directores de Marketing con la duda de cómo organizar sus departamentos. La referencia de utilizar Starbucks como empresa de éxito en las redes sociales y su modelo de Community interno ha generado una presión aun mayor por incorporar a una persona, pero claro, la pregunta es… Y a éste… ¿Dónde lo pongo? ¿De quién depende?

 

Por si fuera poco, estamos en un contexto de crisis donde hay una palabra que condiciona mucho la decisión de las empresas de cierto tamaño: headcount. Headcount es el número de personas asignadas a un departamento. Muchas multinacionales limitan el número de personas con este índice, para poder comparar la productividad entre diferentes países. Esta obsesión por este dato provoca dos cosas: poca flexibilidad para poder modificar estructuras y adaptarse rápidamente a las oportunidades de negocio, así como un incremento de los costes variables por tener que externalizar funciones, que muchas veces son claves para el negocio.

 

La pregunta sobre el Community Manager ha sido simplemente una primera anécdota. Dada la complejidad que supone muchos temas digitales, la necesidad de abordar la transformación digital de la empresa de la mano de un especialista provoca una reflexión mucho más profunda.

 

Digital Manager o Capacitación Digital 

Dos cosas están claras: La primera es que la digitalización va a ser un factor presente en el mundo de los negocios durante los próximos años. La segunda es que la digitalización transformará todos los sectores. Sobre estas dos hipótesis, cualquier persona que quiera trabajar en marketing, o tiene un conocimiento avanzado sobre el mundo digital o básicamente quedará fuera del mercado. Por ello parto de la base de que todo el departamento de marketing tiene que hacer un esfuerzo urgente por actualizarse en temas digitales. Si la empresa en la que trabajas no te facilita esta formación, empieza a pensar en buscar una solución. Una vez dicho esto la introducción de esta función Digital tiene dos formas de abordarse:

 

1- En un modelo Generalista: Se busca la capacitación urgente de todo el equipo, se busca el apoyo externo de un especialista objetivo que pueda acompañar al departamento. Este modelo aborda dos retos: el primero es cómo incorporar lo digital al día a día para aprender haciendo y que no quede simplemente en cursillos de los viernes por la tarde. Se deben de ponerse en práctica elementos digitales para que empiece a calar en la cultura de la organización. El segundo reto tiene que ver con quien es el asesor objetivo que te tiene que acompañar en tu introducción digital. Por supuesto las agencias interactivas no son objetivas, como ya comentamos en el post de quién lidera la introducción digital de tu empresa.

 

2- En un modelo Especialista: vale, incorporamos a un especialista en el organigrama. Para esta introducción existen dos variantes: convierto a alguien interno y lo formo de forma rápida para que lidere y adapte la introducción digital a las velocidades y la cultura de la empresa, o me busco a alguien nuevo que aporte aire fresco. La decisión dependerá de la complejidad de la cultura de las organizaciones, pero tengo claro que la primera variante es la que he visto que está funcionado de mejor manera en grandes organizaciones. Se necesita para esta posición un gestor de velocidades conocedor de los procesos y sensibilidades internas, no a alguien que presente un Plan de Marketing Digital paralelo al Plan de Marketing de la empresa.

 

Dos ideas fundamentales

Hay dos cosas que siempre he tenido claras y que a medida que adquiero más experiencia confirmo:

 

1. La estructura gobierna la función: Muchos de los problemas de las empresas, vienen iniciados por la falta de definición del trabajo de las personas y/o por una mala estructura organizativa. Si asumimos esta hipótesis, la correcta definición de la estructura marcará el éxito o fracaso de la introducción de una empresa en el mundo digital.

 

2. La ineficiencia se acaba asumiendo como forma de trabajo. El ser humano tiene una increíble capacidad de adaptación a todo tipo de situaciones, incluidas las profesionales. La gran mayoría de organizaciones trabaja con fricciones entre personas o departamentos y lo cierto que que esas fricciones se acaban asumiendo como normales. Lo cierto es que no debería de ser así. Los que hayan trabajado en una empresa donde ser trabaja en armonía, saben a lo que me refiero.

 

Basados en estos dos principios, tengo claro que la definición de la estructuración de quien lidera la digitalización de una empresa es crítica para el éxito o supervivencia de una empresa. 

Otro día también me gustaría revisar otro de los elementos importantes y principal flujo de poder: ¿Quien gestiona el presupuesto?